L’étude GfK « Bilan des ventes de biens technologiques » parue le 31 janvier 2012 annonce la couleur : le marché de la High-Tech résiste difficilement à la crise !

Le marché français de la High-Tech a accusé cette année une baisse de son chiffre d’affaire de 4,7% malgré des ventes quasi stables (-1%).

Même si le marché français représente toujours 16,8 milliards d’euros, les prévisions de GfK pour l’année prochaine ne sont pas plus optimistes sauf… pour l’IT et les télécoms.

Découvrez les prévisions chiffrées de  GFK

Stars de l’année 2011 : les tablettes !

Les tablettes sont la meilleure surprise avec 1,5 millions d’unités vendues (soit plus que les ordinateurs de bureau) et près de 600 millions d’euros de revenus.
Les perspectives pour 2012 sont excellentes : 3 millions d’unités et le franchissement de la barre du milliard d’euros de chiffre d’affaires.
GfK note que contrairement à ce que l’on aurait pu penser, les tablettes ne se posent pas en concurrence directe des PC portables. On pourrait presque parler de cohabitation.
Le marché des Smartphones va se segmenter  avec l’apparition d’un « bas de gamme » (- de 250€ non subventionnés). Les prévisions GfK annoncent près de 14 millions d’unités pour 2012.

Multi-équipement et décloisonnement des marchés

Une tendance saute aux yeux : les biens « mono-fonction » sont en perte de vitesse face aux biens « multifonctions ».
Périphériques de stockage, audio, vidéo, écrans de TV accusent un ralentissement de leurs ventes.

Au contraire, Smartphones, tablettes, PC et … accessoires se montrent beaucoup plus dynamiques.

Mouvement vers le haut de gamme et meilleure connectivité… une voie  pour les équipements en panne de croissance ?

Gfk met en avant 2 facteurs clés de succès :
•    La montée en gamme, avec l’exemple des périphériques audio et des accessoires,  notamment les  casques audio. Ce sont les biens dont le prix de vente est supérieur à 200€ qui sont le plus dynamiques.
•    La connectivité, considérée comme l’arme de défense face à la concurrence du Smartphone. Cette stratégie s’est déjà révélée payante pour les imprimantes et baladeurs.
Retrouvez l’étude GFK « Bilan 2011 et perspectives 2012 – marché des biens technologiques en France » paru le 31 Janvier 2012.

www.gfkrt.com/france

MP

Lire la Newsletter du Marketing 18 – Novembre 2011

Olivier Andrieu

Eyrolles, ed. 2011

Écrit par l’un des experts français du référencement, cet ouvrage complet fournit toutes les clés pour garantir la visibilité maximale d’un site Web sur les moteurs de recherche. Dédié au référencement naturel, ce livre  constitue un guide précieux et exhaustif pour toute stratégie de référencement : positionnement, optimisation de site, analyse de l’efficacité… . Il s’adresse aux non-spécialistes comme aux plus avertis, du webmaster aux responsables marketing.

Etude réalisée par Enst & Young et Syntec numérique auprès des acteurs français de l’édition de logiciels.

Téléchargez  l’étude : « Panorama Top 250 des créateurs français de logiciels »

• Le logiciel est partout et couvre tous les secteurs de l’économie :
  logiciels bureautiques ou de gestion d’entreprise,  applications sur Smartphone ,  logiciels de jeux ou embarqués dans une automobile…
• Prépondérance en France du B to B sur le B to C (sauf dans le secteur du loisir numérique), mais une répartition qui évolue avec Internet et la dématérialisation.
• Quelques grands acteurs français mondialisés et une multitude de PME et TPE qui s’internationalisent.

Quelques chiffres :

• Le plafond des ventes des 10m€ :
  63% des sociétés pèsent moins de 10m€ de CA et réalisent 8% du CA total du secteur
• Les deux leaders pèsent 32% du CA total du secteur. Il s’agit de Dassault Systèmes et Ubisoft
• Les sociétés qui réalisent entre 50 et 100 m€ ont connu la plus forte croissance : +26% entre 2008 et 2010
• Revenus basés sur des licences = 32% (-2% sur la période 2008-2010) du total, SaaS = 10% (+ 3% sur la période)

Lire l’article  de Enst & Young et Synthec Numérique : « Panorama Top 250 des éditeurs et créateurs français de logiciels en France« 

Alexander Osterwalder – Yves Pigneur

Pearson, sept. 2011

Comment se positionner stratégiquement dans un paysage intensément concurrentiel ? Comment transformer ses idées en modèles économiques révolutionnaires qui dépassent les principes traditionnels ou qui leur donnent une nouvelle jeunesse ?

Ce guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers  présente une nouvelle manière de penser et apporte une série d’outils à vocation pratique, à l’aide desquels tout chef d’entreprise pourra remettre en question son business model, le différencier et l’améliorer en cherchant à innover afin de créer de la valeur.

Comment Google parvient-il à générer un bénéfice de 8,5 milliards de $ en 2010, en offrant des services gratuits ?
Quelle culture managériale  fait de Google une entreprise novatrice qui cultive sa différence ?
Autour de quels produits Google doit-il se recentrer et pourquoi ?

Jean-Marc Tassetto, DG Google France invité par l’INSEAD, présente les spécificités de Google : l’entreprise met l’utilisateur au centre de ses préoccupations ! « Users first, brand second » – Fred Wilson

Product Managers vous résume en quelques points les spécificités managériales qui  font le succès de Google.

Fondé en 1998, Google réalise un chiffre d’affaires de  29,3 milliards de $ en 2010 et emploie 25000 personnes dont 14000 ingénieurs.

  « Rechercher l’intérêt de l’utilisateur et le reste suivra »  telle est la philosophie impulsée par Éric Schmitt, président exécutif de Google et reprise par Larry Page, cofondateur et actuel  PDG de Google.

 Utilisateurs et fonctionnalités sont  au centre des préoccupations des 14000 ingénieurs : c’est la spécificité Google.

Les ingénieurs concentrent leurs efforts sur le confort d’utilisation des internautes : simplicité et rapidité, avant même de répondre à des objectifs internes ou exigences de résultats de la société.

Le métier de Google : construire des plateformes

Chaque produit développé répond à des besoins utilisateurs. Les comportements des internautes évoluent et stimulent l’arrivée de nouveaux services.

• Trouver de l’information sur le web – C’est le cœur de métier de Google, avec des objectifs de pertinence, exhaustivité, vitesse et résultats à jour.
• Communiquer et collaborer en ligne – Gmail, Google Calendar, Google Docs….
  Avec 20% des requêtes liées à des recherches de proximité, sont apparus les services liés à la géolocalisation : Google Earth, Google Maps…
• Produire et diffuser des contenus auprès de ses amis, lecteurs ou fans : Blogger, You Tube, Google+…
• Accès au web quelque soit le terminal : Chrome, Android, Google TV…

Étendre les limites du web dans l’intérêt de l’utilisateur.
Chrome met en avant sa rapidité dans l’affichage des réponses et sa pertinence dans les résultats. Le nouvel algorithme Panda de Google améliore la pertinence des résultats en pénalisant les sites dupliquant du contenu et sans valeur ajoutée (12% des requêtes impactées).

Libérer les énergies pour innover et créer !

« It’s easier to ask for forgiveness than it is to get permission » (attributed to Grace Hopper-Informaticienne, créatrice des langages Cobol et Fortran)
Dire « OUI » crée une empathie générale favorable à l’innovation. Il est malheureusement plus facile de dire non, d’avancer milles raisons de ne pas faire. Et c’est souvent le cas dans certaines grosses entreprises, avec une hiérarchie cloisonnée.

Chez Google, un environnement managérial, créé comme un écosystème global permet de libérer les énergies et favorise la création :
- 80% du travail des ingénieurs est imposé par la direction,
- 20% est consacré à des projets personnels, autonomes sans restriction notable.
Le travail représente un véritable défi !

Il en résulte que :
- 70% des produits sont des produits corporate
- 20% sont des produits émergents
- 10% sont projets qui n’ont pas de limite

« Google Art Project » est né de la passion d’un des ingénieurs pour les musées. Grâce à la technologie « Street View », ce site permet de visiter 17 musées dans 9 pays de monde et d’en visualiser les œuvres.

Un équilibre entre utilisateurs et annonceurs

Les revenus de Google proviennent des publicités placées sur les moteurs de recherche (Adwords) et sur les sites web  (Adsense).

Sur les pages de résultats de Google, les publicités sont toujours clairement identifiées comme « liens commerciaux » (11 résultats maximum) :
- 3 résultats au maximum, en haut de page
- 8 résultats au maximum, dans la colonne de droite.
L’annonceur ne paye que  lorsque l’utilisateur clique sur le lien (Pay-per-click).
Pas de publicités sous forme de fenêtres pop-up, gênantes pour l’utilisateur.

L’ordre d’affichage des liens commerciaux est lié à la pertinence par rapport à la requête :
Niveau qualité x coût/clic = classement de l’annonce

Une démarche synergique et ouverte de l’innovation

• Chez Google, les idées proviennent de partout  et sont partagées !
  La hiérarchie y est légère et peu contraignante et cela change tout : 8 niveaux seulement entre le PDG et le salarié nouvellement embauché.
  Plus compliquée à gérer au quotidien, cette organisation favorise l’émergence d’idées nouvelles. Elle convient particulièrement à la génération Y, génération de l’engagement mais aussi de l’horizontalité.
• Les contraintes rendent créatifs.
  Ex : pendant la révolution en Égypte, Internet a été coupé ; les ingénieurs de Google ont développé en 1 journée une plateforme via le réseau téléphonique pour délivrer les messages des internautes.
• Tout doit être mesurable. C’est la culture US
• L’innovation, c’est accepter la non-perfection instantanée :
  avantage de la culture du versionning avec des produits lancés en version alpha et bêta, proposés aux internautes pour amélioration.
• Travailler sur des projets qui comptent.
• Enfin suivre ses rêves !
  Il faut toujours avoir un « Big Bet », un Grand Pari c’est-à-dire un projet courageux et visionnaire (ex : une voiture au pilotage automatique pour un monde sans accident)

Par son système managérial dynamique, ouvert et stimulant, Google s’appuie sur ses expériences pour toujours relever encore plus de défis.
Et c’est toujours en pensant au confort de l’utilisateur que les ingénieurs de Google, non formatés, développent de nouvelles plateformes et services.

V. Devienne

Se recentrer sur le client…et chasser le superflu

Votre produit est  très complet, voire sophistiqué.
Vous avez fixé son prix … le prix du marché.
Vous avez été vigilant sur son coût de revient pendant la phase de conception.
Alors tous les ingrédients sont réunis pour générer de la marge.

Mais êtes-vous allés assez loin dans la démarche ?
Comment optimiser votre coût de revient pour valoriser ce qui en vaut la peine aux yeux de vos clients et faire des coupes ailleurs ?

Découvrez l’ analyse de la valeur, un outil simple à mettre en œuvre pour des bénéfices immédiats, que nous aimons utiliser chez nos clients.
L‘analyse de la valeur ?  un effet positif sur votre marge mais aussi une meilleure adéquation entre les besoins du client et les coûts.
En résumé,  il s’agit de vous recentrer sur la valeur attribuée par le client et d’éliminer le superflu, l’inutile.

Pour faire simple, la valeur  qu’attribue un client à un produit sera d’autant plus grande que son besoin sera satisfait. A charge donc de connaître ses besoins et d’y répondre intelligemment. A contrario, une fonction d’un produit ne satisfaisant aucun besoin exprimé par le client n’aura pas de valeur à ses yeux. Urgence donc de remplir à moindre coût ces fonctions (souvent nécessaires par ailleurs pour répondre à des contraintes).

Prêt pour une analyse de la valeur en 3 étapes ?

Étape 1 - Faîtes la liste de toutes les fonctions offertes par votre produit

La liste pouvant être longue, nous vous conseillons de les classer par famille.
Par exemple :
- les fonctions principales offertes par le produit (e.g. les usages principaux offerts à l’utilisateur),
- les fonctions complémentaires ayant souvent une valeur d’estime (e.g. décoration du produit, design,  marquages, …),
- puis les fonctions dictées par des contraintes (e.g.environnementales, réglementaires, normatives, technologiques…),
- enfin les fonctions techniques non demandées mais nécessaires (e.g.packaging, systèmes de fixation,…).
Libre à vous de créer les familles qui vous correspondent, l’essentiel étant d’obtenir une exhaustivité des fonctions du produit.
Cette liste obtenue, vous êtes prêts pour la 2^ème étape.

Étape 2 – Attribuez un coût à chaque fonction

Plusieurs méthodes sont possibles :
- Pour du matériel, utilisez vos données de coût-matière et raisonnez en composants attribués à chaque fonction.
- Pour du logiciel, raisonnez en modules ou en lignes de code attribués à chaque fonction.

L’exercice peut se faire très rapidement si l’ensemble des équipes se mobilise et utilise ses connaissances sur le coût de revient du produit.
Faites le bilan par fonction. Les résultats sont parfois étonnants.

Étape 3 - Analysez objectivement la situation

Quel est le poids relatif de chaque fonction dans le coût global du produit ?
Quelles sont les fonctions qui créent le plus de valeur auprès du client ?
Quelles sont les fonctions qui contribuent à votre différenciation sur le marché ?
Vous avez maintenant les cartes en main pour faire vos choix : une vision claire, globale et objective de la situation et  le recul pour prendre des décisions en connaissance de cause.

A vous de jouer !

- Investir encore plus sur une fonction (ou pour un prochain produit),
- Chercher à rationaliser les coûts pour une autre fonction,
- Ou vous conforter dans vos choix.

Et n’oubliez pas !

Outre sa simplicité, l’analyse de la valeur  est  aussi un formidable outil de management d’équipe.
Par l’utilisation d’un langage commun, elle fédère les différents profils de l’entreprise autour du client, meilleur gage de l’adéquation du produit au marché.

Une question ? Une difficulté ? N’hésitez pas à faire appel à nos services pour vous accompagner dans cette démarche.

Marielle CROZAT - MOKA CONSULT – partenaire de Product Managers
www.mokaconsult.com

Comment transformer la technologie qui a éclot dans votre laboratoire en succès commercial ?

« Segmenter votre marché, mettre en place une cellule d’intelligence économique, positionner votre offre, identifier les facteurs de différentiation forts, en déduire l’elevator pitch et les messages marketing, puis décliner cela sur votre site web.
Alors, tout sera sur les rails. »…
Concepts universels, méthodologies éprouvées qui s’appliquent de la start-up à la multinationale ou bien vocabulaire nébuleux qui cache un travail de sculpteur où chaque pièce est unique ?

Les recettes magiques n’existent pas !  Découvrez les   »Il suffit de … »  de Product Managers.

Il suffit de …se focaliser sur son marché .

Certes… Encore faut-il l’avoir défini ! Ni trop large, parce qu’il devient très vite inatteignable avec des moyens restreints, ni trop petit. Voire même, dans certains cas d’innovation, identifier et nommer le dit marché, qui n’existe pas encore.

Il suffit de …comprendre qui sont vos concurrents.

Là encore, d’accord, mais… Quand la concurrence directe (même offre pour la même cible) est identifiable,  il reste encore à l’analyser dans toutes ses dimensions : fonctionnelle, business, financière, marketing …des éléments qui ne sont pas toujours faciles à trouver.
Dans le cas d’une innovation, les acteurs sont parfois très difficiles à identifier parce qu’ils en sont, eux aussi au stade embryonnaire.  Au-delà des concurrents directs, il est vital de comprendre l’ensemble des offres et services qui forment la concurrence indirecte. Ceux-ci ne prennent pas la même forme que votre offre, mais ils attaquent le même budget.

Il suffit de …positionner l’offre.

Nous y voilà… Existe-t-il un GPS pour positionner une offre ? Si votre offre est innovante, il y a de grandes chances qu’elle ne soit pas positionnée bien clairement au Nord ou au Sud, mais plutôt qu’elle tombe au Nord-Est ou bien au Sud-Ouest. Entre deux ou trois catégories définies par les analystes par exemple…

Il suffit d’…identifier les bénéfices pour l’utilisateur.

Comme cela semble simple ! Et pourtant… Si vous avez la chance d’être clairement positionné,  dans une catégorie bien définie (étape précédente) et que vous êtes trois fois moins cher que les solutions existantes et bien … mauvaise nouvelle ! Il n’est même pas sûr que cela suffise à vous différentier !!!
Et oui, John Gourville, professeur à Harvard explique : « l’utilisateur surévalue les bénéfices de sa solution actuelle ». Gourville a démontré qu’une nouvelle proposition devrait être au moins « 9 fois  meilleure que la précédente pour motiver le changement ». http://leadchangegroup.com/convincing-the-resistant/ Autant vous le dire tout de suite, mieux vaut disposer de peu de bénéfices, mais parfaitement prouvés, pour arracher l’intérêt, puis la décision.

Il suffit de …déduire de tout cela « l’elevator pitch ».

Tentez donc, là, tout de suite, d’exprimer en 3 phrases maximum -40 mots- l’offre que propose votre entreprise. Vous y parvenez ? Bravo !  Vous êtes prêt à construire votre elevator pitch et même probablement votre slogan. Sinon, peut-être avez-vous tenté de bypasser l’une ou l’autre des étapes précédentes…

Lorsque ces deux dernières étapes sont franchies, il est impératif de tester vos découvertes dans le mode réel : les prospects ! Allez sur les chemins proclamer votre elevator pitch et décliner les bénéfices de votre offre. Ça mord ? Bravo ! Ça ne mord pas ? Et bien, voici une règle d’or :

Le marché n’achète que si l’offre résout un problème, et qu’elle apporte des bénéfices irréfutables.

Pour comprendre à quels besoins l’offre répond, il n’y a qu’une seule méthode : confronter vos arguments au marché. Il est possible que les clients ne voient pas les mêmes problèmes, ou bien différemment de la façon dont les voient vos ingénieurs. Il faut alors adapter le discours aux vrais besoins des clients (travail sur le marketing), voire orienter la solution dans le sens des besoins des clients (travail sur la roadmap produit).
L’adaptation de l’offre au marché est un travail continu. Il faut sans répit aller confronter le discours et la vision de l’entreprise à celle du marché, analyser les affaires gagnées et aussi celles qui ont été perdues (win-loss analysis). Sans discontinuer, jour après jour, année après année. Aucun séminaire stratégique « en chambre » ne remplacera quelques bonnes visites sur le terrain, suivi d’une analyse et d’un plan d’action.

Mais, vous savez déjà tout cela, n’est-ce pas ? Permettez donc la naïve question suivante : pourquoi si peu d’entreprise le font-elles ? Par manque de temps ?

PMC vous propose une médication simple, efficace, sans danger et peu coûteuse.

Etape n°1 - (coût = 5 jours/homme)
identifier 3 à 5 personnes clé dans l’entreprise (Marketing, R&D, Sales, Finances) et demander leur de réfléchir 2 fois ½ journée sur les questions suivantes :

• Liste des concurrents directs et indirects de votre offre
• Raisons d’achat de votre offre, plutôt qu’une autre offre ou que rien
• Et d’établir un diagramme des forces et faiblesses des différentes offres disponibles.

Etape n°2 – (coût = 5 jours/homme)
demandez à 3 personnes (Marketing & Sales) de l’entreprise d’identifier et d’interviewer :

• 3 clients qui utilisent vos produits/services
• 3 clients qui ont cessé d’utiliser votre offre
• 3 prospects qui ont rejeté votre offre.

Etape n°3 - (coût = 2 jours/homme)
lors d’une session de travail (1/2 journée, avec 1 rapporteur de chaque groupe) analysez les retours des deux groupes :

• Comparez les raisons qui poussent les clients à acheter : les raisons identifiées par l’entreprise avec celles avancées par les acheteurs. Sont-elles les mêmes ?
• Les raisons de rejet correspondent-elles bien à des faiblesses identifiées ?

Avec un investissement de 12 jours/hommes, vous aurez sous les yeux le niveau de maturité de votre connaissance marché, celle qui conditionne le succès ou l’échec de votre stratégie.

Vous avez  en main une grande partie des éléments pour analyser l’ensemble des points énumérés dans « il suffit de … ». Vous verrez quel plan d’action concret mettre en œuvre pour améliorer votre approche. Vous êtes sur la bonne voie !

Catherine KOKOREFF

•  Positionner l’offre de votre start-up, un travail d’orfèvre !
• Parole d’entrepreneur : Laurent Hénault, faire croître son entreprise !
•  BANG – Un réseau d’experts pour la croissance
•  Ils nous font confiance : IPANEMA
•  Salons HighTech
•  Bibliographie : Repositionning de J. TROUT

Lire la Newsletter du Marketing – Avril 2011

• MWC 2011 – Quoi de neuf ?
• A vos tablettes !
• Mais ça consomme toute cette techno !
• Tibco Spotfire